Нужны ли распределительные центры розничным сетям


Особенностью продовольственного ритейла ДФО является значительное преобладание в рознице несетевых торговых точек (более 85% объема продаж) и развитие региональных торговых сетей преимущественно без распределительных центров, чем они разительно отличаются от федеральных розничных продовольственных сетей и крупных сетей других регионов. Справедливости ради нужно сказать, что в том или ином виде РЦ есть практически в каждой продуктовой розничной сети региона – Хабаровский РЦ «Самбери», РЦ «Фрэш-25» в Артеме и др. Однако, говоря об РЦ, мы подразумеваем модель товароснабжения при которой не менее 70% товаров поступают на полки магазинов через один или несколько РЦ сети.

Попробуем разобраться в сути концепции РЦ и понять так ли необходима нашим розничным сетям схема товароснабжения магазинов через РЦ.

Мировой опыт и российская практика

Объективная необходимость в РЦ возникла одновременно с появлением новых форматов торговли – супермаркетов, гипермаркетов – и формирование крупных розничных сетей. Действующая модель товароснабжения розницы, при которой все товары в магазины поступали непосредственно от производителей или от различных оптовых посредников, не отвечала новой специфике организации торговли и централизации управления группами магазинов. Объективные законы статистики и теории вероятности показывают, что из-за изменчивости спроса в отдельном магазине продукция всегда будет либо в избытке, либо ее будет недоставать. Если же анализировать совокупный спрос группы магазинов, то его можно описать достаточно точными математическими формулами и появляется возможность построения модели управления запасами товаров на полках магазинов, следующей за изменчивостью спроса при минимально возможных запасах этих товаров в системе в целом.

Одной из первых компаний, которая учла это и разработала концепцию распределительного центра, стала торговая сеть Wall-Mart. Розничный оператор поставил перед собой две цели:

1. Убрать товарный запас из магазинов и освободить дополнительные торговые площади (хранение в магазинах обходится дороже, чем на складах).

2. Эффективно планировать и распределять остатки товаров по всей цепочке поставки.

Опираясь на прогнозирование спроса на уровне распределительных центров, а не отдельных магазинов, компании Wall-Mart удалось сократить запасы товара в сети в среднем на 30%.

Так же Wall-Mart упразднила отделы закупок и управления ассортиментом в магазинах, перенеся эти компетенции на РЦ и подписав с поставщиками контракты, по условиям которых поставщик обязуется самостоятельно управлять запасами товаров в сети, гарантируя неснижаемый остаток на РЦ.

В дальнейшем концепция РЦ претерпела важные преобразования, превратившись в современный отраслевой стандарт. Первое изменение связано с внедрением в технологические процессы по складированию и транспортировке товаров логистических схем и последующей автоматизацией этих процессов. Второе - с экономической эффективностью. Управляющий орган сетевой компании, централизуя закупку товаров, добивался, во-первых, наибольших скидок у поставщиков и, во-вторых, более быстрого обновления ассортимента в зависимости от изменения спроса населения с целью ускорения оборачиваемости товарных запасов. Реальный экономический эффект от этих преобразований был огромен и стал в дальнейшем решающим фактором в конкурентной борьбе.

Возникла классическая модель централизованно управляемой ритейловой компании: Управляющий орган – Склад – Магазины.

Прогрессивная роль РЦ состояла в том, что они обеспечивали целостность процесса формирования торгового ассортимента от поставщика до торговой полки. Автоматизация торговых и информационных процессов только упрочила эту целостность, позволяя управляющему органу принимать более обоснованные решения, а дополнительные затраты по внедрению автоматизированных систем были перекрыты снижением транспортных и складских затрат.

В условиях жесткой конкуренции и давления потребительского спроса на отпускные цены, успех той или иной сетевой компании в конкурентной борьбе в значительной мере зависел от степени рационализации товароснабжения. Не удивительно, что все крупнейшие западные и российские торговые сети имеют в своем составе распределительный центр, а порой и сеть региональных филиалов РЦ, без которых современная система внутрифирменного управления невозможна. Произошла рационализация товарных потоков на основе создания и функционирования распределительных центров.

Сравнительный анализ зарубежного и российского опыта показывает, что преобразования в российской торговле в целом идут по общим законам и соответствуют указанным выше тенденциям. Однако в силу незавершенности экономических реформ в России, преобразования в российской торговле протекают с отставанием в 10-15 лет, а в ДФО – с отставанием от общероссийских тенденций еще на 5-10 лет. Торговые сети на Дальнем Востоке стали формироваться лишь несколько лет назад, количество входящих в них магазинов небольшое, а зона их торговой деятельности охватывает только отдельные города. Общим итогом недостаточной степени концентрации розничного товарооборота является сохранение устаревшей системы организации снабжения товарами розницы. Если иметь в виду, что крупный опт в 90-х годах был разрушен и сейчас мы имеем буквально единицы поставщиков с универсальным ассортиментом продтоваров, то не приходится удивляться, что современный супермаркет снабжается 300 поставщиками, причем 80 из них работают на регулярной основе, а остальные - это мелкооптовые посредники случайного характера. Отсюда и проблемы с формированием и поддержанием широкого ассортимента товаров в рознице и с необоснованной накруткой цен.

Какие преимущества дает розничным сетям работа через РЦ?

Сегодня уже достаточно просто сравнить эффективность розничных сетей, развивающихся по моделям товародвижения без использования РЦ и с распределением товаров через РЦ. Рассмотрим обе модели подробнее.

1. Затраты на поставку продукции

По оценкам экспертов и по нашему опыту работы с региональными производителями, сегодня торговая компания переплачивает производителю/дистрибьютору за доставку товара в каждый магазин сети 5-15% от себестоимости товара. При работе через РЦ эти расходы снижаются минимум в 2 раза, так как поставщик товаров минимизирует свои расходы на доставку в единую точку большими партиями, а РЦ организует доставку с РЦ в магазины с максимальной эффективностью использования своих машин за счет объединения поставок от многих поставщиков.

Значительно повышается прогнозируемость продаж в сети. Если раньше, до появления РЦ, поставщикам и товароведам магазинов нужно было угадывать частоту и величину поставок, при этом понимая, что в любом случае товара либо не хватит для непрерывных продаж, либо он останется и его придётся забирать или списывать, то теперь у товароведа сети и у поставщика есть четкое, математически выверенное, понимание величины совокупного спроса, сроков и величины партий поставки на РЦ, что существенно снижает риск возвратов и списания товаров, а так же риск отсутствия товаров в продаже. Появляется возможность с минимальными рисками покупать товар у поставщиков без обременения обязательными возвратами. Что это значит для поставщика? Во-первых, значительное снижение рисков, которые он закладывал в цену товара. Во-вторых, существенное увеличение продаж за счет уменьшения времени отсутствия его товаров на полках магазинов сети. Только 2 этих фактора снижает для поставщика себестоимость товаров на 15-40% в зависимости от типа продаваемого товара

2. Освобождение торговых площадей

При работе торговых сетей без РЦ каждому магазину необходимо использовать до 50% площадей для хранения запасов товаров. После строительства РЦ вспомогательные площади в магазинах сокращаются практически вдвое. Говорит главный финансовый директор Х5 Елена Милинова:

«Раньше вспомогательная площадь занимала в магазинах огромное пространство, процентное соотношение к торговой было 40 на 60 или 45 на 55. В новой модели "Пятерочки" это соотношение составляет 30 на 70, то есть 70% - это полезное пространство, 30% - подсобки. За счет увеличения торговой площади в реконструированных магазинах растут продажи – появляется больше места для полок, расширяется матрица продуктов, это обеспечивает дополнительный приток покупателей. Чтобы так изменить конфигурацию магазинов, надо было поменять многие бизнес-процессы: например, изменить частотность поставок, ввести доверительную приемку товара. Теперь товар со склада сразу размещается в торговых залах, а контроль поставки производится на распределительных центрах. Потери при доверительной приемке возросли незначительно, полученная выгода несопоставимо выше».

3. Обеспечение полноты ассортимента товаров на полках магазинов

Работа розничной сети через РЦ позволяет увеличить частоту пополнения запасов товаров в магазинах до ежесуточного графика, а часто – до нескольких раз в сутки. Время от заказа товара до доставки в магазин сокращается до 12-24 часов. Это позволяет более оперативно и гибко реагировать на изменчивый спрос в каждом магазине, не допуская отсутствия товара на полках. При этом высокий уровень полноты ассортимента достигается при одновременном снижении товарного запаса в магазинах, вплоть до перехода на схему работы магазинов с нулевыми запасами свежих продуктов (фрукты, овощи, зелень, молоко, мясо, птица, рыба). Говорит Дмитрий Емельянов, начальник управления планирования и развития департамента SCM торговой сети «Перекресток» группы компаний Х5:

«Распределительный центр позволил нам существенно повысить качество снабжения магазинов товарами: мы можем гарантировать полноту ассортимента в любом из магазинов сети более чем на 95%. А время от заказа товара до поставки его в магазин составляет менее 24 часов. Таким образом, используя РЦ, мы можем снижать товарный запас в магазинах и при этом не бояться того, что на полках в один прекрасный момент не окажется продукции».

Работая без РЦ каждый из магазинов сети снабжается сотнями независимых производителей, дистрибьюторов и оптовых посредников. Только у самых крупных из них логистика развита до уровня обеспечения ежедневных поставок. Основная масса обеспечивает поставки в магазины 2-3 раза в неделю и реже. При этом время реакции на заказ магазина составляет 1,5-3 суток, что в условиях крайней нестабильности спроса для отдельного магазина не позволяет поддерживать постоянное наличие продукции на полках магазина. Либо такое постоянное наличие поддерживается созданием в подсобках магазина увеличенного страхового запаса ходовых товаров. Не удивительно при этом, что на момент поставки свежей партии товара в магазине этой продукции уже давно нет, или в подсобках еще полно продуктов из предыдущей поставки, которую нужно продать любой ценой во избежание потерь на списание. Именно поэтому покупатели постоянно сталкиваются в наших сетевых магазинах либо с отсутствием нужных товаров в продаже, либо с продажей несвежей, испорченной продукции при наличии в подсобках свежей партии, которая к моменту следующей поставки станет несвежей и испорченной.

4. Внутренние затраты и потери магазинов

Работа торговых сетей через РЦ на 15-30% сокращает потери магазинов на списание товаров и от упущенной прибыли из-за отсутствия товаров на полках магазинов.

Магазины переводятся на более частые поставки товаров. Со своего РЦ поставки осуществляются от 2 раз в сутки (для ходового скоропорта) до 1 раза в 2 суток (бакалея). При таком графике планирование заказов на поставку сводится к восполнению фактически проданных за сутки товаров. Это значительно сокращает порчу и просрочку товаров в магазине, сокращает время, в течение которого товар отсутствует на витрине, а также упрощает отслеживание восходящих или нисходящих тенденций продаж.

На складе правильное хранение организовать проще, чем в каждом магазине, поэтому и за счет этого сокращаются потери на порчу товаров.

Появляется возможность формирования «вложенной» ассортиментной матрицы за счет централизованного управления запасами, снижается доля «зависших» и плохо оборачиваемых товаров.

При работе через РЦ становится возможной автоматизация системы заказов и поставки товаров и за счет этого сокращаются потери на списание и из-за отсутствия товара на полке.

Кроме того, централизация функций закупа, контроля и подработки товаров на РЦ, позволяет на 10-20% сократить затраты на персонал и повысить уровень компетенций:

1.Централизация компетенций закупа – не нужны менеджеры/товароведы по закупу в каждом магазине, нивелируется субъективный фактор в формировании ассортимента и товарного запаса каждого магазина.

2.Увеличение в 2 раза пропускной способности зоны приемки товаров в магазинах за счет укрупнения транспортных партий однородных товаров и возможности организации электронного документооборота (к моменту прибытия партии товара в магазин, в ИС магазина уже есть накладная на прием товаров) позволяет сократить вспомогательный персонал в каждом магазине.

3.Перенос контроля качества товаров на РЦ для исключения поставки некачественных товаров в магазины (сокращение персонала, ускорение приемки).

4.Перенос предпродажной подготовки товара (расфасовка, стикеровка, формирование наборов и т.п.) на РЦ, сокращение производственных площадей и вспомогательного персонала в магазинах.

Посмотрим на организацию поставок напрямую от поставщиков в торговые сети без РЦ со стороны магазинов. Типичная картина рабочего дня: очередь из машин поставщиков очередь торговых представителей перед кабинетом директора или товароведа. В средний супермаркет ежесуточно привозят продукцию 30-40 поставщиков. Каждую поставку нужно принять по номенклатуре, качеству и весу, переместить в подсобные помещения, пересортировать, переупаковать, разметить стикерами, оприходовать. В супермаркетах и крупных магазинах – это целое производство с зоной экспедиции, складами с различными температурными условиями хранения, бригадами грузчиков, приемщиков, упаковщиков и стикировщиков.

Если же поставщики осуществляют доставку в магазины через распределительный центр, то для них она сводится к ежедневной отправке со своего склада на РЦ торговой сети одной большой машины с товаром. На РЦ товары от многих поставщиков принимаются, переупаковываются, взвешиваются, стикируются и комплектуются для каждого магазина. В магазин поступает товар, подготовленный к раскладке на полки, в одной машине от многих поставщиков, что значительно снижает затраты магазина на прием и обработку поступающих товаров.

Рассказывает Дмитрий Емельянов (сеть «Перекресток»):

«Работать с собственным РЦ, если он правильно организован, грамотно подобрана система управления складом (WMS), отлажена система учета товароснабжения, просто удобно. К тому времени, когда машина с товаром подъезжает к одному из магазинов сети, в торговой программе уже есть данные о том, какой товар подвезен, в каких количествах, с какими сроками годности. Магазин не обременен пересчетом количества товара (часто единовременная поставка может состоять из 1000 наименований товара), проверкой его качества, контролем цен, проверкой сертификатов и т. п. Все эти проблемы решаются централизованно в распределительном центре. Таким образом, доставленный товар сразу попадает в торговый зал. Если бы такой объем продукции был доставлен напрямую от поставщика, разгрузка машины, оформление документов и подготовка товара могли бы занять несколько суток».

5. Объем продаж

При работе розничных сетей через ОРЦ на 15-30% увеличиваются продажи и происходит значительное высвобождение оборотных средств:

  • Увеличивается привлекательность магазинов сети для покупателей за счет повышения уровня доступности товаров, более сбалансированного ассортимента и всегда свежей продукции на полках.
  • За счет сокращения потребностей во вспомогательных помещениях, увеличиваются торговые площади магазинов. Сокращение уровня запасов товаров в магазинах в значительной степени сокращает и потребное полочное пространство для размещения товаров, что позволяет увеличить ассортимент продаваемых товаров.
  • Сокращаются периоды отсутствия товаров на полках магазинов.
  • Повышается уровень контроля над поставщиками, обеспечивается бесперебойная доставка товаров на полки магазинов. Сейчас у любого супермаркета около 300 поставщиков, из которых менее 80 более или менее крупных, способных обеспечить регулярные поставки своей продукции в магазины. У остальных поставщиков возможности доставки ограничены, отличаются крайней нерегулярностью и большими интервалами поставок.
  • Увеличивается скорость реакции на изменение спроса вследствие ежедневного пополнения запасов товаров на полках.
  • Снижается уровень товарных запасов в сети и за счет этого высвобождается часть оборотных средств.
  • Ускоряется оборачиваемость денежных средств вследствие повышения частоты поставок более мелкими партиями товаров.

Резюмируя сопоставление моделей товарных потоков в торговых сетях через РЦ и без него, можно сказать, что, отдав управление товарными запасами и продажами в каждый из магазинов, торговые сети, по сути, отдают свой бизнес поставщикам и товароведам или директорам магазинов. Каждый поставщик замотивирован на то, чтобы «впихнуть» в торговлю как можно больше своих товаров, особенно тех товаров, которые по каким-либо причинам «зависли» у него на складе. При этом ему плевать на общую эффективность продаж каждого конкретного магазина. Это приводит к тому, что в магазинах копится невостребованный товар, занимая место на полках и вытесняя ходовые товары. По этой же причине в магазинах «разбухает» ассортиментная матрица, снижается доля ежедневных продаж в стоимости товарного запаса магазина. С другой стороны, трудно в каждый из магазинов поставить грамотного товароведа или управляющего, способного противостоять «натиску» торговых представителей и самостоятельно проводить взвешенную ассортиментную и закупочную политику, опираясь не только на свой «опыт», но и на знания теоретических основ торговли и управления запасами товаров. К сожалению, «опыт» наших товароведов и директоров продовольственной розницы таков, что они не видят ничего странного в 14000 SKU для магазина площадью 60 кв.м и в ежедневных продажах 1% товарного запаса магазина.

Дальнейший успех экспансии дальневосточных ритейлеров будет во многом зависеть от развития распределительных центров и крупных инвестиций в ИТ-инфраструктуру для оптимизации издержек и усиления логистики. Эти меры просто необходимы, ведь при доставке большого объема разнообразной продукции на значительные расстояния трудно сохранить оперативность поставок и контролировать каждую продуктовую единицу. Налаживание системы поставок и продаж позволяет вовремя доставлять покупателям качественную и свежую продукцию, гибко реагировать на спрос вне зависимости от удаленности магазина от головного офиса. В период бурного роста и высокой покупательной способности населения несовершенство внутренних логистических процессов и связанные с этим потери обычно скрыты за общим положительным результатом. Сейчас, когда времена стремительного взлета позади, располагаемые доходы населения снижаются, города освоены и нужно идти в небольшие населенные пункты, эффективность логистики ставится во главу угла. Даже у крупных игроков рынка больше нет права на ошибку или нерациональное использование имеющихся ресурсов.

Таким образом, вся сетевая продовольственная розница делится на 2 части: эффективную, работающую по мировым стандартам через РЦ, и неэффективную, работающую по старинке без РЦ.

Виктор Ерукаев