Особенности Дальневосточного продовольственного ритейла


Волею судеб последние полгода занимаюсь продовольственной логистикой и по роду деятельности встречаюсь и разговариваю с директорами и собственниками множества торговых точек и точек общественного питания, исследую продуктовую розницу как со стороны торговли, так и со стороны производителей и дистрибьюторов продуктов питания.

Открываю для себя удивительные вещи. Если коротко, – логистика и технологии организации продаж в продовольственном ритейле Дальнего Востока находятся на уровне непродовольственной розницы образца 90-х годов прошлого столетия.

Что заставляет сделать такой вывод?

  1. Отсутствие торговых сетей в продовольственной рознице.

    «Постой, постой! – возразят многие. – А как же «Самбери», «Реми», «Фреш-25» и прочие «Три Кота»?» Отвечаю: это не сетевой ритейл в классическом понимании. Это просто несколько магазинов одного владельца с единой маркетинговой и закупочной политикой. В отличие от классических зарубежных и российских торговых сетей, наши продовольственные так называемые сетевые ритейлеры в большинстве своем не имеют распределительных центров. А те, что имеют, – распределяют по своим розничным точкам через РЦ не более 15–20 % ассортимента (хотя должно быть не менее 70 %). Остальные товарные позиции (SKU) управляются каждым магазином. То есть магазин сам решает, когда, сколько и что именно купить у централизованно выбранного поставщика по централизованно обозначенным ценам. При этом даже в крупных сетях разные магазины зачастую работают с разными поставщиками.Далее я постараюсь объяснить и показать, почему работа без единого распределительного центра делает наш продовольственный ритейл неполноценным по сравнению с классическими торговыми сетями.

    Однако и это еще не все. Даже если допустить, что несколько торговых точек с единым собственником все-таки являются торговой сетью, то на долю всех торговых сетей Дальнего Востока приходится лишь 10–15 % продаж продуктов питания (в среднем по России – 35 %). То есть подавляющее большинство из 5600 продовольственных магазинов Приморского края составляет не организованная, не сетевая розница. Во Владивостоке и пригородах сетевых продовольственных магазинов чуть более 100 из 2500.

  2. Подавляющее большинство продовольственных магазинов Дальнего Востока являются комиссионными.

    В классическом ритейле в магазинах продается товар, купленный владельцем или управляющим. В комиссионной торговле товар берется у кого-то на реализацию, то есть магазин продает чужой товар и расплачивается с владельцем товара только в том случае, если нашелся покупатель.

    В типичном дальневосточном продуктовом магазине собственник товара берет в аренду полочное пространство магазина, поставляет на это пространство свой товар, ожидает продажу товара, чтобы получить за него деньги, а все, что не продалось, забирает обратно безо всяких последствий для розничной точки. Картина, конечно, несколько утрированна, но ненамного.

    С одной стороны, может показаться, что такая схема организации торговли очень выгодна магазину – ведь практически все риски нереализации товара лежат на поставщике. Но, с другой стороны, поставщик закладывает эти риски в цену, практически перекладывая издержки неэффективных торговых точек на всю розницу. Неужели вы думаете, что при 40-процентных средних потерях на возврат просроченной и испорченной продукции поставщик не заложит эти 40 % в цену товара? Кроме того, по сути, магазин становится торговой точкой поставщика и каждый из сотен поставщиков старается всеми правдами и неправдами «запихать» в магазин как можно больше своих товаров, особенно зависших у него, не обращая внимания на общую эффективность продаж. В результате имеем даже в самом небольшом придомовом магазине 10–14 тысяч (!) SKU при средних суточных продажах 1-5 % (!) от стоимости товаров, размещенных в магазине. ОДИН ПРОЦЕНТ, Карл! Это значит, что оборачиваемость товарного запаса составляет 100 дней. Для сравнения: суточная норма продаж для западного магазина – 15–20 % от товарного запаса. В российских передовых розничных сетях – 10–15 %. Неудивительно, что в продуктовой рознице такая большая «текучка кадров» – ежегодно закрывается до 30 % зарегистрированных торговых точек, но на их месте сразу открываются другие, которые идут проторенной дорожкой прямо к банкротству, если, конечно, не промышляют продажей контрафактного алкоголя и табака с 80-процентной долей продаж и закупок за наличку.

Так что же заставляет продовольственную розницу за пределами ДФО организовываться в торговые сети, вкладываться в строительство распределительных центров и реально управлять своими продажами, не отдавая их на откуп поставщикам?

  1. Знание законов статистики

Рассмотрим пример с продажами одной SKU ходового товара первой необходимости. В нашем случае это будет литровая упаковка молока известной марки.

Вероятность_продажиВ отдельном магазине этот товар всегда есть в наличии, потому что товаровед берет его «с запасом» на всякий случай. Если этого «всякого» случая не случится – поставщик заберет просроченные остатки. Средние продажи этого молока – 25 упаковок в сутки. Но иногда продается меньше 5 упаковок (хорошая погода и все уехали на пляж), а иногда больше 40 (в соседнем кафе молоко кончилось). График вероятности суточных продаж выглядит следующим образом:

Такой график показывает, что наличие в магазине 25 упаковок рассматриваемого товара позволит удовлетворить спрос на него в 50 % случаев. Если мы планируем увеличить уровень доступности этого SKU до 80 % (то есть покупатель найдет товар на полке в 8 случаях из 10), то нам нужно хранить уже 52 упаковки. Это типовое распределение вероятности продаж для отдельной торговой точки, и характеризуется оно наличием длинного «хвоста» справа, так как всегда будет 1–2 дня в месяц или в квартал, когда за сутки продастся 50–60 упаковок рассматриваемого SKU. В терминах логистики управления запасами для каждого отдельного магазина с независимым снабжением необходимо держать страховой запас продукта (подстраховку) в размере, превышающем среднесуточные продажи (среднесуточные продажи 25 упаковок, «подстраховка» – 27 упаковок), что позволит обеспечить хотя бы 80-процентную доступность товара для покупателя. Если бы мы поставили перед собой более высокую планку, например, обеспечить 90%-ную доступность, страховой запас для данной торговой точки пришлось бы увеличить до 65 упаковок.

Что происходит с продажами при объединении магазинов в сеть? Графически это можно изобразить следующим образом:

Объединение_магазиновВ центре – график распределения вероятности продаж в сети из 20 магазинов. Как видно, «хвоста» справа уже нет и кривая распределения стала симметричной. В действие вступила центральная предельная теорема статистики: распределение множества независимых или слабо зависимых значений склонно иметь распределение вероятностей, близкое к нормальному. Чем же хорошо для нас нормальное распределение? Прежде всего отличными возможностями математического моделирования. Посмотрим на график поближе:

Распределение_продажНе вдаваясь в подробности описания закономерностей нормального распределения вероятностей, остановимся только на понятии среднеквадратичного отклонения, которое обозначается греческой буквой σ (сигма). Нам нужно знать, что среднеквадратичное отклонение легко считается в Exсel или в 1С и позволяет достаточно точно вычислить интервал заданной вероятности. К примеру, отклонение от среднего значения на ±σ позволяет задать интервал, в который с вероятностью 68,27 % попадут наши значения продаж, а в отклонение от среднего значения на ±2σ задают интервал, в который попадут 95,45 % всех наших замеренных значений продаж. То есть достаточно постоянно знать свои среднесуточные продажи, например, за последние 3 месяца и, если они укладываются в нормальный закон распределения (а это совокупные продажи не менее 20 магазинов), постоянно в автоматическом режиме вычислять среднеквадратичное отклонение, чтобы понимать, какой должна быть величина нашей «подстраховки» – страхового запаса товара – для обеспечения заданного уровня доступности товара для покупателя. В случае, если мы задаем уровень доступности 95 % (для товаров повседневного спроса и для самых высокомаржинальных товаров), нам нужно держать запас товара в размере среднесуточных продаж плюс страховой запас в размере двух среднеквадратичных отклонений. И это уже математика, а не угадывание спроса на основе опыта товароведа или продавца, отбивающегося от натиска очередного торгового представителя поставщика.

Что еще видно из приведенного графика? Заметно уменьшившаяся величина «подстраховки» в процентах от средней величины продаж. Если для отдельного магазина «подстраховка» составляла 108 % от величины среднесуточных продаж из-за наличия «хвоста» значений справа, то в совокупных продажах 20 торговых точек «подстраховка» составила 45 % от среднего значения.

Очень наглядно это иллюстрируют графики замера недельных продаж в отдельных магазинах сети и по всей сети в целом:

Посмотрите, как разбросаны значения продаж в графиках отдельных розничных точек и насколько кучно они лежат в графике совокупных продаж сети из 20 магазинов. Попробуйте мысленно прикинуть диапазоны значений продаж, в которые попадут 95 % замеров. А теперь прикиньте прогноз продаж в одном магазине исходя из имеющихся данных. Можно ли уловить тенденцию продаж в каждом из магазинов? Зато насколько четко прослеживается эта нисходящая тенденция в данных о совокупных продажах 20 торговых точек.

Еще одним следствием центральной предельной теоремы теории вероятностей является то, что при росте количества независимых значений среднеквадратичное отклонение этих значений от средней величины уменьшается. Графически это выглядит так:

Вероятность_Продажи_СетьТо есть чем больше магазинов в торговой сети, тем более кучно располагаются значения суточных или недельных совокупных продаж, тем меньшие страховые запасы товаров нужны для обеспечения бесперебойных продаж и тем легче прогнозировать совокупный спрос покупателей на товар.

  1. Применение законов статистики на практике

«Ну хорошо, – скажете вы, – понятно, что статистические данные о продажах в 20 и более магазинах точнее, чем в единичной торговой точке. Понятно, что управлять запасами товаров и строить прогнозы продаж на основании этих значений проще и выгоднее. Но как эти знания применить на практике? Ведь продажи все равно осуществляются в каждом отдельном магазине, поэтому прогнозировать спрос и создавать товарные запасы все равно нужно для каждого отдельного магазина, руководствуясь его «хвостатой» диаграммой распределения вероятностей».

Вот здесь мы подходим к обоснованию необходимости появления центрального распределительного центра (РЦ) любой торговой сети. Рассмотрим, как меняется политика закупа и продаж торговой сети при появлении РЦ.

  • Основная часть страховых запасов переносится на РЦ. И величина их существенно меньше, чем для каждого магазина при независимом снабжении. Вспомните разницу между величиной «подстраховки» единичного магазина и группы магазинов. Это приводит к значительному высвобождению оборотных средств торговой сети и освобождает подсобки и полки магазинов для новых товаров.
  • Магазины переводятся на более частые поставки товаров. Со своего РЦ поставки осуществляются от 2 раз в сутки (для ходового скоропорта) до 1 раза в 2 суток (бакалея). При таком графике планирование заказов на поставку сводится к восполнению фактически проданных за сутки товаров. Это значительно сокращает порчу и просрочку товаров в магазине, сокращает время, в течение которого товар отсутствует на витрине, а также упрощает отслеживание восходящих или нисходящих тенденций продаж.
  • Значительно повышается прогнозируемость продаж в сети. Если до появления РЦ поставщикам и товароведам нужно было угадывать частоту и величину поставок, при этом понимая, что в любом случае товара либо не хватит для непрерывных продаж, либо он останется и его придется забирать или списывать, то теперь у товароведа сети и у поставщика есть четкое, математически выверенное понимание величины совокупного спроса, сроков и размеров партий поставки на РЦ, что существенно снижает риск возвратов и списания товаров, а также риск отсутствия товаров в продаже. Появляется возможность с минимальными рисками покупать товар у поставщиков без обременения обязательными возвратами. Что это значит для поставщика? Во-первых, значительное снижение рисков, которые он закладывал в цену товара. Во-вторых, существенное увеличение продаж за счет уменьшения времени отсутствия его товаров на полках магазинов сети. Только эти два фактора снижают для поставщика себестоимость товаров на 15–40 % в зависимости от типа продаваемого товара.
  • Значительно снижается стоимость доставки товаров от поставщиков до полок магазинов (так называемая стоимость «последней мили»). В схеме работы сети без РЦ доставкой товаров занимались либо поставщики (90 %), либо сами магазины (закуп на оптовых базах). А теперь прикинем масштаб таких перевозок. Возьмем Владивосток и окрестности. Всего в этом регионе доставки работают 2500 магазинов и 1000 точек общественного питания. Их обеспечивают продовольственными товарами около 350 производителей, дистрибьюторов и оптовиков. Понятно, что все поставщики стремятся доставить свой товар в каждую торговую точку и точку питания, то есть по 3500 адресам, хотя бы 2 раза в неделю. В условиях Владивостока самый шустрый доставщик может обслужить 25–30 точек в сутки. Таким образом, каждому поставщику для достижения цели – снабжения всех точек 2 раза в неделю – необходим автопарк развозных машин (своих или наемных) в количестве 3500*2/30/6 = 39 машин, выполняющих 6 раз в неделю доставки в 30 точек каждая. Учитывая средний коэффициент использования машин (ремонты, ТО и пробки в городе), для четкого соблюдения графика автопарк должен быть не менее 45 единиц. Или всего у всех поставщиков 45*350 = 15 750 машин. Это дополнительно штат из 17 000 водителей (с учетом отпусков и болезней), 560 механиков и 200 управленцев. Плюс минимум 8000 торговых представителей. И это для поставок 2 раза в неделю. При ежедневных поставках умножьте все вышеприведенные цифры на 3. При этом нужно понимать, что только у 10–15 % самых крупных поставщиков автопарк доставочных машин используется эффективно. Остальные везут в машинах товар на 20–30 % грузовместимости машины. Достаточно наглядно эта картина изображена здесь:

Поставщики_магазиныМожно без труда представить паутину от 350 поставщиков на 3500 точек доставки.

Понятно, что картина снабжения всеми поставщиками всех торговых точек 2 раза в неделю нереальна. Поэтому поставщики, даже самые крупные, работают с ограниченным числом торговых точек и большинство из средних и мелких поставщиков не могут обеспечить поставки в торговые точки чаще 1 раза в неделю.

Теперь посмотрим на затраты «последней мили» со стороны розничных точек. Типичная картина рабочего дня: очередь из машин поставщиков в средние и крупные магазины, очередь торгпредов перед кабинетом директора или товароведа в более мелкие магазины. В средний супермаркет ежесуточно привозят продукцию 30–40 поставщиков, в мелкие магазины – 10–15. Каждую поставку нужно принять по номенклатуре, качеству и весу, переместить в подсобные помещения, пересортировать, переупаковать, разметить стикерами, оприходовать. В супермаркетах и крупных магазинах это целое производство с зоной экспедиции, складами с различными температурными условиями хранения, бригадами грузчиков, приемщиков, упаковщиков и стикеровщиков.

Если же поставщики осуществляют доставку через распределительный центр, для них она сводится к ежедневной отправке со своего склада на РЦ торговой сети одной большой машины с товаром. На РЦ товары от многих поставщиков принимаются, переупаковываются, взвешиваются, стикеруются и комплектуются для каждой торговой точки. В магазин доставляется со своего (!) склада товар, подготовленный к раскладке на полки, в одной машине от многих поставщиков, что значительно снижает затраты на прием и обработку поступающих товаров. Картина логистики «последней мили» при этом выглядит так:

РЦРасчеты показывают, что потребное количество развозных машин для обеспечения доставок до магазинов через РЦ при средней частоте поставок 5 раз в неделю в каждый магазин сокращается в 8 раз. В Японии при переходе на поставки «последней мили» через РЦ совокупные расходы поставщиков и ритейла на доставку товаров снизились в 10 раз.

Теперь посмотрим, что теряет наш продовольственный как бы сетевой ритейл, работая без единой системы управления запасами товаров в сети через свой распределительный центр.

Во-первых, они вынуждены держать избыточные страховые запасы товаров, но это не защищает от постоянных провалов в продажах самых ходовых позиций из-за их отсутствия на полках. Стремление же к перестраховке и заказ у поставщиков еще больших партий товаров приводят к большим потерям за счет порчи и просрочки хранения. Не важно, на чьей стороне риски этих потерь, они в любом случае скажутся на цене товара. Такая ситуация приводит к значительному перерасходу оборотных средств, повышенным потерям от упущенных продаж и от списания/возврата испорченного и просроченного товара. Еще одно неявное следствие такой схемы работы – торговые сети предпочитают работать с товарами с длительными сроками хранения, то есть с «мертвыми» с точки зрения здорового питания продуктами.

Во-вторых, торговые сети не могут получить от поставщиков минимальные цены на продукты питания. Действительно, даже несмотря на то что крупные торговые сети «выбивают» из поставщиков минимально возможные цены, несмотря на то что они могут торговать с гораздо меньшей наценкой по сравнению с неорганизованной розницей, цены в наших сетевых магазинах на 30–50 % выше, чем в сетевых магазинах того же формата в Сибири и в европейской части России. И здесь нет противоречия. Поставщики, доставляя товар в каждый магазин и обеспечивая продажи каждого магазина в отдельности, вынуждены закладывать неэффективность этой схемы в цену товара, компенсируя потери от возвратов, повышенные расходы на доставку «последней мили» и на невозможность более или менее точного прогнозирования спроса. Для разных категорий товара эти потери составляют от 10 до 40 % валовой выручки. Вот и получается, что, получив от поставщика минимально возможные цены, торговые сети не могут получить от него минимальных реальных цен.

В-третьих, отдав управление товарными запасами и продажами в каждый из магазинов, торговые сети, по сути, отдают свой бизнес поставщикам и товароведам или директорам магазинов. Каждый поставщик замотивирован на то, чтобы «впихнуть» в торговлю как можно больше своих товаров, особенно тех, которые по каким-либо причинам «зависли» у него на складе. При этом ему плевать на общую эффективность продаж конкретной розничной точки. Это приводит к тому, что в магазинах копится невостребованный товар, занимая место на полках и вытесняя ходовую продукцию. По этой же причине «разбухает» ассортиментная матрица, снижается доля ежедневных продаж в стоимости товарного запаса. С другой стороны, трудно в каждый из магазинов поставить грамотного товароведа или управляющего, способного противостоять натиску торгпредов и самостоятельно проводить взвешенную ассортиментную и закупочную политику, опираясь не только на свой «опыт», но и на теоретические основы торговли и управления товарными запасами. К сожалению, «опыт» наших товароведов и директоров продовольственной розницы таков, что они не видят ничего странного в 14 000 SKU для магазина площадью 60 кв. м и в ежедневных продажах 1 % товарного запаса.

А теперь подумайте: мы сейчас говорили об организованной продуктовой рознице. Какие-никакие, но это торговые сети с единым маркетингом, с единой закупочной политикой, с единым управлением компетенциями в организации торговли. Но это только тонкий слой всего дальневосточного продуктового ритейла. Насколько же далеки от оптимальной системы управления закупом и продажами те предприниматели, которые относятся к так называемой неорганизованной рознице и которые дают нам 85–90 % всех продаж продовольствия? Для нас, простых потребителей, это не праздный вопрос. В конечном итоге всю неэффективность дальневосточного продуктового ритейла оплачиваем мы, покупая товары в наших магазинах и на рынках в полтора раза дороже, чем такие же товары покупают жители, к примеру, Орла или Новосибирска.

Извечный русский вопрос: ЧТО ДЕЛАТЬ?!

Конечно, самым быстрым способом снижения цен для потребителей и за счет этого – ускоренным переходом на более эффективные схемы логистики поставок в местной рознице стал бы приход федеральных торговых сетей на Дальний Восток. Пока что у нас неэффективные торговые сети конкурируют с неэффективными, но и то открытие трех гипермаркетов «Самбери» во Владивостоке привело к росту банкротств придомовых магазинов и снижению цен на продукты во многих приморских торговых сетях. Приход же во Владивосток «Магнита» или Metro был бы большим шоком и для «Самбери». Однако нас слишком мало для того, чтобы федеральным сетям было выгодно строить здесь распределительные центры и магазины. Для того чтобы реализовать преимущества торговой сети, нужно разместить на территории радиусом 500 км минимум 20 магазинов. А для того чтобы компенсировать увеличение плеча доставки товаров с центральных РЦ федеральной сети на 4000 км, таких магазинов должно быть не менее 30.

Другим путем достижения нормальной эффективности продовольственного ритейла может стать ускоренная консолидация рынка за счет роста уже имеющихся продовольственных торговых сетей. Много ли у нас сетевых ритейлеров с количеством торговых точек более 20? Однако быстрый рост сетей ограничен доступностью финансирования экспансии ввиду низкой операционной эффективности этих сетей. То есть, с одной стороны, для повышения эффективности нужно наращивать количество магазинов в сети и строить РЦ со службой доставки, а с другой – для экспансии нужно финансирование, которое затруднительно привлечь из внутренних и внешних источников из-за низкой эффективности имеющихся магазинов. Думаю, сейчас только «Невада» способна всерьез рассматривать возможность строительства собственного РЦ и централизацию поставок в свои магазины через него.

Что же делать остальным сетям и неорганизованной рознице? Выдумывать ничего не требуется. Следует использовать мировой опыт, благо для этого не нужно далеко ехать – достаточно слетать в Японию, где уже 35 лет для снабжения мелкой сетевой розницы и несетевых магазинов, и кафе используются общественные распределительные центры. Инициаторами их создания в свое время выступили муниципалитеты. Задачей таких РЦ было снижение трафика развозных машин по крупным городам Японии. Проблема трафика в Японии стояла гораздо серьезнее, чем описанная мною для Владивостока, так как в японских городах в несколько раз больше торговых точек и точек питания и гораздо больше поставщиков продовольствия. После перехода на обеспечение товарами несетевых магазинов и кафе через РЦ трафик развозных машин по городам снизился в 8–10 раз. И уже через год после перехода на новую схему снабжения поставщики и ритейл констатировали снижение стоимости «последней мили» в 10 раз, увеличение продаж на 20–30 % и снижение потерь от порчи и списания товаров на 10–15 %. Поэтому общественные РЦ достаточно быстро стали коммерческими проектами и изменили стандарты работы поставщиков продуктов питания с ритейлом.

Так что ответ на вопрос «Что делать?» для меня представляется достаточно очевидным: нужно строить независимые оптово-распределительные центры по всему Дальнему Востоку. В условиях низкой плотности населения крупных торговых сетей в продовольственном ритейле нам не видать – ни региональных, ни федеральных. А значит, строить эффективную сетевую логистику самостоятельно наши карликовые торговые сети не будут. Не уверен даже, что будущий РЦ «Невады» в ТОСЭР «Надеждинская» окажется эффективным коммерческим проектом ввиду достаточно небольшого размера сети «Самбери» на сегодняшний день. Заявленный размер РЦ «Невады» окупится только в случае расширения сети «Самбери» в Приморском крае до 10–15 гипермаркетов или до 20–25 супермаркетов. О других сетях и говорить нечего. При этом общественный, независимый РЦ может спокойно работать с 1000–1500 торговых точек, консолидируя потоки товаров 150–200 поставщиков и сотен независимых местных производителей сельхозпродукции. Потребителями услуг ОРЦ могут быть как сетевые магазины, рестораны и кафе, так и неорганизованная розница. И это уже совсем другой уровень логистики и эффективности как для поставщиков, так и для розницы.

Имея перед глазами 35-летний опыт работы общественных распределительных центров в Японии, нетрудно смоделировать будущую схему работы поставщиков продовольствия (и не только) с розницей через ОРЦ:

  1. Большинство производителей и дистрибьюторов продуктов питания отправляют свою продукцию большими партиями на ОРЦ в соответствии с консолидированными заявками от всех торговых точек и точек общественного питания, обслуживаемых через ОРЦ. Количество таких точек будет ежегодно возрастать с 500–800 на момент открытия ОРЦ до 1500–2000 через 3 года его работы.
  2. ОРЦ ежечасно получает от торговых точек данные о фактических продажах и остатках тех товаров, которые поступают потребителям через ОРЦ. В крупных и средних магазинах, ресторанах и кафе такие данные автоматически формируются в ИС, в мелких магазинах ОРЦ устанавливает свои терминалы для считывания уникального кода товара при продаже по типу системы ЕГАИС или интегрируясь в оборудование ЕГАИС.
  3. Данные о фактических продажах и остатках попадают в программу управления запасами товаров, установленную на ОРЦ и работающую для всех поставщиков и торговых точек. Программа, по сути, управляет размерами буферов запасов каждого товара на складах ОРЦ и на полках магазинов, в подсобках и складах кафе и ресторанов. Исходя из данных о фактических остатках товаров в торговых точках и на складах ОРЦ и данных о сезонности и планируемой маркетинговой активности, программа формирует рекомендованные размеры заказов каждого SKU для конкретной торговой точки. Товаровед или другое уполномоченное лицо магазина в личном кабинете программы видит рекомендованный заказ на поставку товара и может либо акцептовать его, либо подправить какие-то значения.
  4. На основании сформированных заказов программа управления запасами проверяет достаточность товаров на складах ОРЦ и в случае необходимости формирует внеплановый заказ тем поставщикам, количество товаров которого на ОРЦ приближается к критическому. Ежедневно вечером в определенное технологией время (21:00–22:00) рекомендованные и исправленные заказы закрываются для корректировки и отправляются в складскую систему ОРЦ для отбора и формирования партий доставки. Одновременно формируются консолидированные заказы поставщикам, учитывающие расчетный размер буфера товара на ОРЦ и фактические отгрузки заказов в торговые точки.
  5. В ночное время персонал ОРЦ комплектует партии товаров для каждой торговой точки, а транспортная система (TMS) рассчитывает оптимальные маршруты и потребный автопарк для доставки сформированных партий. Все товары перед комплектацией проверяются, пакуются и стикеруются в соответствии с требованиями каждой торговой точки. В 6:00 первые машины с товаром выходят на маршрут, и к 9:00 все скомплектованные плановые заказы для каждой торговой точки со всеми необходимыми документами уже отправлены с ОРЦ. В дневное время ОРЦ работает на прием товаров от поставщиков.
  6. К моменту прибытия доставочной машины к магазину, ресторану или кафе в ИС торговой точки имеется информация о фактически отгруженном в ее адрес товаре. Приемщик идентифицирует поступившую продукцию по штрихкодам или RFID-меткам и товар автоматически приходуется, а затем расставляется на полках магазина, поступает в складские помещения или на кухню. Данные об оприходовании товара или об имеющихся расхождениях поступают в ИС ОРЦ для окончательного списания со складских остатков или для инициирования ревизии по несовпавшим SKU.
  7. Если в течение рабочего дня программа управления запасами получает данные о сверхнормативных продажах в каких-либо торговых точках, формируются внеплановые заказы, которые доставляются в торговые точки с 13:00 до 16:00.

Кому и почему это выгодно?

Розница и HoReCa:

  • Магазины, рестораны и кафе, подключившись к программе поставок через ОРЦ, получают возможность снизить закупочные цены, так как для поставщиков отпадает необходимость развоза товаров до каждой точки, уменьшаются потери от возвратов товара и от неточного прогнозирования спроса.
  • Торговые точки снижают свои затраты на выгрузку и прием, так как весь товар от многих поставщиков приходит одной машиной и одной партией на паллетах.
  • Высвобождаются торговые площади от запасов товаров, так как увеличивается частота поставок (минимум – раз в 2 дня, как правило – ежедневно), поэтому отпадает необходимость хранить 1–2-недельные запасы. На высвобождающихся торговых площадях и полочном пространстве появляется возможность размещать дополнительную номенклатуру товаров, что увеличивает выручку торговой точки. В магазинах, снабжающихся 1 раз в неделю, товарные запасы занимают на 30–40 % больше торговых площадей и полок, чем в магазинах, снабжающихся ежедневно.
  • Сокращается влияние человеческого фактора (недостаточно грамотного товароведа или чересчур настырного торгового представителя) на формирование ассортимента и товарного запаса.
  • Сокращение запасов товара в торговых точках и выравнивание ассортимента повышают экономическую эффективность торговли и высвобождают значительные оборотные средства. Сокращается процент ежегодно закрывающихся торговых предприятий.
  • При часто пополняемых запасах товара значительно сокращаются потери розницы и HoReCa от порчи товаров и списания по срокам хранения.
  • При часто пополняемых запасах гораздо реже и в меньших объемах возникает ситуация дефицита товаров на полках (привезли на неделю, а продано за 2 дня) и порчи непроданных товаров (привезли на неделю, а продавалось 2 недели). Это, во-первых, увеличивает выручку (товар всегда есть), а во-вторых – снижает потери на списание.
  • Появляется реальная возможность объединения несетевых торговых точек в закупочные кооперативы с выходом на поставки от непосредственных производителей продуктов питания минуя посредников. Это позволит еще больше снизить закупочные цены и улучшить качество поставляемых продуктов.

Поставщики:

  • Для поставщиков отпадает необходимость доставки своих товаров по точкам. Вся розница и HoReCa становятся для поставщиков одной крупной торговой сетью со своим РЦ. По опыту Японии, переход от развоза в каждую торговую точку к распределению через ОРЦ снизил затраты поставщиков на распределение конечным потребителям в 10 раз.
  • Поставки товаров на крупную сеть (в нашем случае – на несетевые розницу и HoReCa через ОРЦ) для поставщиков более предсказуемы по объемам. Одно дело – прогнозировать продажи каждой точки на месяц вперед (цикл поставки товаров на ДВ), и совсем другое дело – прогнозировать совокупные продажи всех участвующих в схеме магазинов, ресторанов и кафе. Более точные прогнозы продаж увеличивают выручку поставщиков за счет сокращения нерасчетного дефицита товаров в продаже и уменьшают затраты на списание товаров (порча и просрочка) за счет сокращения нерасчетного избытка непроданных товаров. Сейчас у оптовиков потери от списания товаров по некоторым группам доходят до 30–40 %, поэтому все они закупают товары по минимальному прогнозируемому спросу, что приводит к частой ситуации дефицита ходовых товарных позиций в выписке.
  • Крупным федеральным поставщикам и производителям становится выгодно выходить на рынок ДФО, так как, по сути, во всех субъектах появляются крупные торговые сети магазинов, ресторанов и кафе со своими распределительными центрами и прилегающими к ним складами класса А и В+.

Местные сельхозпроизводители:

  • У мелких сельхозпроизводителей появляется возможность сохранения выращенной продукции и поставки ее в розничные торговые точки. Без ОРЦ большинство сельхозпроизводителей не могут самостоятельно организовать доставку произведенных продуктов до магазинов и кафе.
  • Благодаря отлаженной логистике поставок продуктов в розницу местные сельхозпроизводители начинают вытеснять с рынка нездоровые продукты питания из соседних стран и дальних регионов России.
  • Появляется возможность реализации продукции в других регионах за счет обмена между ОРЦ.

Население:

  • Цены на продукты питания в регионе снижаются до среднероссийского уровня, а ассортимент значительно увеличивается.
  • В продаже появляется все больше здоровых, свежих, «живых» продуктов местных производителей, улучшается качество жизни в регионе.
  • Сглаживается сезонность предложения свежих продуктов питания за счет обмена товарами внутри федеральной сети ОРЦ и за счет укрупнения поставок скоропорта и фреша из южных регионов России и СНГ.

Таким образом, в 2017 году, после окончания строительства и запуска в эксплуатацию первого на Дальнем Востоке ОРЦ под Владивостоком, вся продовольственная розница разделится на две части: эффективную, работающую по мировым стандартам через ОРЦ, и неэффективную, работающую по старинке. ГДЕ БУДЕТЕ ВЫ?

© Ерукаев Виктор Анатольевич 02.08.2016 г.